Unternehmensprozessmodelle fehlen an allen Ecken und Enden

Ich dachte ja ehrlich, dass Thema sei längst durch. Wenn man heute in Unternehmen reinkommt und nach einem Prozessmodell fragt, bekommt man in der Regel meist etwas. In der Regel ist dieses Etwas eine Powerpoint-Seite, auf der nett aufbereitet die Hauptprozesse der Firma in Pfeilform angeordnet sind. Eher selten bekommt man aus einem datenbankbasierten Prozesstool heraus eine Prozesslandkarte, die auf oberster Prozessebene einen Überblick über die wesentlichen Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse gibt. Und das, obwohl in diesen Unternehmen zwar professionelle Prozesstools im Einsatz sind, diese aber oft bottom-up genutzt werden, d.h. die Einzelprozesse werden modelliert, der systematische Überbau fehlt jedoch.

Wenn man genauer hinschaut, sind 95% der Unternehmensprozessmodelle nicht zu gebrauchen.

Woher kommt dieses harte Urteil? Dahinter steckt natürlich die Frage, welchen Nutzen ich in gut strukturierten Prozessmodellen sehe. Aus meiner Erfahrung, gibt es folgende 5 wesentlichen Gründe, sich sorgfältig und ständig mit der eigenen Prozesslandkarte zu beschäftigen.

  1. Transparenz, Orientierung
  2. Wert für Kunden
  3. Prozesspriorisierung
  4. Prozessverantwortung
  5. Prozessvisionen

1. Transparenz und Orientierung

Diesen Vorteil wissen vor allem Neueinsteiger in Unternehmen zu schätzen, die sich erst einmal einen Überblick verschaffen wollen, wie das Geschäft funktioniert. Ein Blick in die Prozesslandschaft gibt eine erstes gute Orientierung, wie wesentliche Informations- und Warenströme durchs Haus laufen. Aber auch für Mitarbeiter und Führungskräfte, die länger im Unternehmen sind, ist es ratsam, nicht im Detail des eigenen Prozesses und Kästchens zu versinken und sich immer wieder mit dem „Großen Ganzen“ zu beschäftigen.

Hinsichtlich dem Ziel Orientierung sind die in der Praxis vorzufindenden Prozessmodelle sogar „zu gebrauchen“, denn sie liefern meist einen Überblick über die wesentlichen Unternehmensprozesse und deren Zusammenspiel. Aber Hand aufs Herz, um zu wissen, dass ein Industrieunternehmen aus Einkaufs-, Produktions- oder Vertriebsprozessen besteht oder die Versicherungswelt immer mit den drei Begriffen Antrag, Vertrag und Schaden/Leistung zu erklären ist, rechtfertigt noch nicht eine intensive Beschäftigung mit Prozessmodellen.

2. Wert für den Kunden

Spannend wird es, wenn man auf Basis des hoch aggregierten Prozessmodells auf Powerpoint wissen will, welche konkreten End-to-End-Prozesse es auf oberster Prozessmodellebene gibt. Denn es gibt ja nicht DEN Vertriebsprozess, DEN Beschaffungsprozess oder DEN Antragsprozess. Diese Prozesscluster sind Sammelüberschriften einer Gruppe von Vertriebsprozessen, Beschaffungsprozessen oder Antragsprozessen.

Spätestens dann muss man sich als Unternehmen über seine Strategie am Markt klar sein. Welchen Kundengruppen biete ich welche Produkte zu welchen Konditionen an? Welche Bedürfnisse haben die Kunden, welche Faktoren sind erfolgskritisch? Wie differenziere ich mich von meinen Wettbewerbern, durch Qualitäts- oder Kostenführerschaft? Auf die Weise entstehen unterschiedliche strategische Geschäftsfelder, die dann auch mit differenzierten Prozessen bedient werden. Dann gibt es z.B. einen Vertriebsprozess für Privatkunden und einen für Firmenkunden, der in Form standardisierter Vorgänge in einer Filialorganisation gelöst, der andere in Form individueller ad-hoc-Prozesse im Außendienst. Und diese unterschiedlichen Prozesslösungen für eine vermeintliche gleiche Art von Prozessen einer Gruppe sind nicht zu verurteilen sondern gut zu heißen. Denn die Identifikation der End-to-Prozesses orientiert sich an den spezifischen Bedürfnissen segmentierter Kundengruppen.

In diesem Punkt sind die meisten Prozessmodelle die ich kenne schwach. Wie man das gut macht, dazu habe ich eine Reihe Tipps und Vorgehensweisen in meinem Praxishandbuch Prozessmanagement.

3. Prozesspriorisierung

Immer wieder beobachte ich in der Praxis, wie während des Jahres Prozessoptimierungsprojekte auf den Agenden der Entscheidungsgremien auftauchen und wieder verschwinden oder ständig ihre Priorität ändern. Leider ist völlig intransparent für alle Betroffenen und Beteiligten, warum jetzt gerade diese Arbeitsschrittfolge als optimierungswürdiger Prozess definiert wurde und im Fokus steht. Um hier jedem Verdacht von Willkür, Prozess-Lobbyismus und fehlende strategische Kompetenz von vornherein zu vermeiden, ist jedes Prozessboard gut beraten, ein fundiertes und aktuelles Prozessmodell zu pflegen. Auf Basis strategischer Überlegungen werden dann die Prozesse der Landkarte priorisiert und sukzessive auf den jeweils strategisch notwendigen Reifegrad gehoben.

Unternehmen, die aus diesem Grund über gute Prozessmodelle verfügen, sind nach meiner eigenen Empirie rar.

4. Prozessverantwortung

Hier kann ich es ganz kurz halten:

Ohne gutes Prozessmodell gibt es keine vernünftige Prozessverantwortung.

Überflüssig zu erwähnen, dass dies wohl einer der gravierendsten Praxisschwierigkeiten ist. Sehr oft wird Prozessverantwortung in den Firmen auf dem Papier eingeführt, wirklich gelebt wird sie selten. Einer neben vielen Gründen ist eben das in den Unternehmen fehlende Prozessmodell. Mehr zu den anderen Ursachen sind in meinen Posts zur Kategorie BPM-Rollen zu finden.

5. Prozessvisionen

Prozessvisionen sind grobe Lösungsalternativen für Unternehmensprozesse. Hier werden zum Beispiel Fragen diskutiert, welche Bedeutung eigene Prozesse in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten spielen. Prozessuale Make-or-Buy-Entscheidungen können zum Business Process Outsourcing oder zu anderen Kooperationslösungen führen. Auch weitreichende Standardisierungs- und Automatisierungsüberlegungen für Routineprozesse können solche Prozessvisionen sein. Aber auch hier gilt, solche strategischen Prozessoptionen sind nur sinnvoll zu entscheiden, wenn Unternehmen ein übergreifendes Prozessmodell vor Augen haben. Und auch hier fehlt mir oft in den Häusern ein klares Bild der Prozesslandschaft.

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