Herzstück jeder Prozessmanagement-Einführung ist es, Prozessverantwortung im Unternehmen zu implementieren. End-to-end-Prozesse werden identifiziert, ggf. in einem Projekt optimal gestaltet und mit Kennzahlen versehen eingeführt. Spätestens dann werden sie in die Hand eines Prozessverantwortlichen (synonym: Prozesseigner, Prozesseigentümer, processowner) gegeben. Aber wem? Und was hat er zu tun? Was heißt Verantwortung? Und muss es eigentlich nur EINER sein?
Der Prozessverantwortliche führt strategisch einen End-to-end-Prozess. Er ist damit für die zielorientierte Gestaltung, Durchführung und Steuerung seines Prozesses verantwortlich. Wesentliche Aufgaben (ausführlicher Aufgabenkatalog im Praxishandbuch Prozessmanagement) des Prozessverantwortlichen sind:
- Eigenen Prozess ständig auf Strategieverträglichkeit prüfen
- Prozessziele und -kennzahlen festlegen
- Verfahren zur Leistungsmessung und -steuerung entscheiden
- Maßnahmen zur Kontinuierlichen Prozessoptimierung verabschieden
- Über Prozessstand in verschiedenen Gremien berichten.
An der Aufgabenliste merkt man bereits, dass der Prozessverantwortliche nicht derjenige für das eigentliche „Doing“ ist. Die operative Steuerung von Prozessen und das Führen in Prozessen delegiert er sinnvollerweise an einen Prozessmanager. Ausführende Tätigkeiten wie Prozesse modellieren, messen, analysieren oder optimieren werden von Prozessteams oder Prozessmanagement-Spezialisten wahrgenommen. Unabhängig von der Delegation bestimmter Aufgaben und Befugnissen bleibt aber letztlich die Gesamtverantwortung für die Einhaltung der zugesagten Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele beim Prozessverantwortlichen.
Und wer soll nun die Prozessverantwortung übernehmen? Vor allem in Branchen und Unternehmen mit historisch starken Organisations- oder Prozessmanagement-Abteilungen begegnet man der Vorstellung, die Prozessgestaltung und zum Teil sogar die Verantwortung für die Prozessdurchführung liegt in einem zentralen Stabsbereichs. Die Prozessverantwortung wird dann Mitarbeitern oder Führungskräften aus der Abteilung Prozessmanagement übertragen.
Alternativ kann man die Prozessverantwortung einem Fachbereichsleiter in der Linie übertragen. Bei einem End-to-end-Prozess ist es typisch, dass mehrere Abteilungsleiter für die Rolle in Frage kommen. Gilt im Unternehmen das Highlander-Prinzip („es kann nur einen geben“), wird in der Regel derjenige Leiter zum Prozessverantwortlichen ernannt, der die meisten Prozessschritte in seinem Bereich erledigt.
Als dritte Möglichkeit bieten sich Führungsteams für die Prozessverantwortung an. Mit diesem ursprünglich von HAMMER/CHAMPY vorgestellten Teamansatz würde auf Führungsebene sichergestellt, das bei end-to-end-Prozessen Entscheidungen von allen Beteiligten akzeptiert und umgesetzt würden. Solche kollektiven Ansätze sind jedoch im mitteleuropäischen Raum eher untypisch.
In folgender Grafik sind die wichtigsten Vor- und Nachteile alternativer Prozessverantwortungsmodelle aufgeführt:
Am Ende ist die Organisation der Prozessverantwortung eng verknüpft mit der Unternehmenskultur. Wenn die üblichen Kommunikationsmuster und Entscheidungsregeln in einem Haus nach dem Highlander-Prinzip laufen, wird es schwer gelingen, eine teamorientierte Prozessverantwortung zu etablieren. Bei Kulturen, die gerne nach Schuldigen suchen, findet man des Öfteren die Prozessverantwortung im Stab. Gerne wird dort der Sündenbock der zentralen Abteilung Prozessmanagement zugeschoben, wenn die Prozesse nicht die erwarteten Ergebnisse bringen. Werte, Einstellungen und Normen lassen sich nur – wenn überhaupt – durch ein langfristig ausgelegtes Change-Management beeinflussen. Daher ist man gut beraten, keine schnellen Lösungen zur Prozessverantwortung zu implementieren, die nicht im Einklang mit der bestehenden Unternehmenskultur stehen. Leider habe ich schon zu viele solche gescheiterten Ansätze in der Praxis gesehen.
Vielleicht ist es ja auch gar nicht eine Frage des „Entweder-Oder“. Im Sinne des situativen Organisationsansatzes ist es meiner Ansicht nach sinnvoll, Prozessverantwortung je nach Prozessart, Prozesstyp oder Prozessgliederung in einem Unternehmen unterschiedlich zu regeln. Aber dazu mehr in meinem nächsten Blogbeitrag.
Und wem das Thema Prozessverantwortung ähnlich wie mir am Herzen liegt, dem empfehle ich unsere ibo-Trendforen. Hier berichten Praktiker und Experten regelmässig über zukunftweisende Lösungen zum Thema „Prozessorganisation und –rollen“ aus ihren Unternehmen oder Forschungen.
Eine Frage taucht bei mir beim durchlesen dieses Beitrages auf. Welchen Unterschied seht ihr zwischen einem Prozessverantwortlichen und einem Produktmanager?
Nehmen wir beispielsweise den Geschäftsprozess „Produkt xy verkaufen“. Man definiert einen Prozesseigner, welcher für die Erreichung der Prozessziele verantwortlich ist (Qualität, Kosten, Zeit) und somit die Gesamtverantwortung trägt. Welche Rolle spielt dabei ein Produktmanager, welcher normalerweise für den vollständigen Lebenszyklus dieses zu verkaufenden Produktes verantwortlich ist (Produktentwicklung, Einführung, Verkauf…)? Oder können das ein und die Selbe Person sein? Worin unterscheiden sich diese zwei Funktionen, wenn man diese einander gegenüberstellen würde?
Da es sich um ein Rollenkonzept handelt, kann ein Stelleninhaber sowohl die Rolle des Produktmanagers als auch die Rolle des Prozessverantwortlichen übernehmen.Und das es viele analoge Überlegungen zwischen der Organisation der Prozessverantwortung, Produktverantwortung und übrigens auch der Projektverantwortung gibt, liegt meiner Ansicht nach in der Natur der Sache: alle drei Verantwortlichkeiten sind Querschnittsfunktionen. Und alle drei Konzepte stehen in der Praxis vor den gleichen Herausforderungen des Matrixkonflikts. Mehr zur Organisation des Produktmanagements findet sich bei dem blog meines Kollegen Christian Konz http://blog.ibo.de/2013/03/25/produktmanagement-richtig-organisieren/#more-4175
Besten Dank für die Antwort.
Wenn man aber nun die beiden Rollen einander gegenüberstellt, welche Unterschiede und welche Gemeinsamkeiten gibt es?
Die Grafik zu den Prozessverantwortungsmodellen stellt eine gute Übersicht dar. Bei den aufgeführten Nachteilen stellt sich die Frage, ob nicht besser die Etablierung eines Prozessverantwortlichen zu meiden ist. Auch die Aussagen „viele gescheiterte Ansätze in der Praxis“ bzw. „Kompetenzgerangel“ sind nicht motivierend. Den Lösungsansatz allein von der Kultur abhängig zu machen, finde ich unbefriedigend.
Kann es nicht auch anders funktioneren? Ich meine „Ja“. Dabei sehe ich das Prinzip der eindeutigen Verantwortung ganz wichtig an.
Stellen wir uns einen End-to-End-Prozess als eine Kombination von Leistungsmodulen (Services) vor. Für jede Einzelleistung und damit die Herbeiführung eines Leistungsergebnisses ist genau eine Person zuständig. Genauso ist es möglich, die Verantwortung für die Lieferung des Gesamtprozessergebnisses in eine Hand zu geben. Die benötigten Teilleistungen von anderen Teams oder Abteilungen erhält der Gesamtverantwortliche über Service-Aufrufe. In der Praxis tauchen jedoch immer wieder Schwachstellen hinsichtlich dieser Ergebnisverantwortung auf, die zu stockenden Prozessen, Unzufriedenheit und Ineffizienzen führen. Die Schwächen werden schnell deutlich und können behoben werden.
Das bisher Gesagte bezieht sich auf die Ausführung von einzelnen Services (Vorgängen). Die Gestaltung der Services liegt in der Hand des Service Managers. Dieser hat prinzipiell die freie Hand, seine Services so zu optimieren, wie er es für vernünftig erachtet. Das Zusammenspiel der Services entlang dem End-to-End-Prozess dokumentiert und analysiert der Geschäftsdomänenmanager. Er hat keinen Zugriff auf die Ressourcen der beteiligten Fachbereiche, schafft aber eine Transparenz über den Gesamtprozess, so dass über die weitere Optimierung und Standardisierung entschieden werden kann. Der Domänenmanager sorgt für ein offenes Veränderungsmanagement und erhält Rückendeckung durch die Geschäftsführung. Die Umsetzung der Veränderungen erfolgt durch die Service Manager und deren Führungskräfte.
Dieser service-orientierte Ansatz unterstützt sowohl bei der Ausführung als auch bei der Gestaltung für eine klare Regelung der Verantwortlichkeiten. Er erfordert aber auch ein Umdenken von Prozessen als Aktivitätenketten zu Services und Service-Beziehungen.
Tolle Zusammenfassung, wenn auch so gut wie nie in der Realität so implementiert.
Meist findet man einen Mischmasch an Kompetenzgerangel, dem Zeit- und Geldmangel oder der fehlenden Einsicht zur Notwendigkeit vor.