Strategische Prozessorganisation

Agiles Prozessmanagement oder wie agil ist das Prozessfenster?

Agil ist zur Zeit in aller Munde, gerne wird jetzt jedes Konzept und Vorgehen mit diesem Adjektiv etikettiert. Auch wenn ich die agilen Prinzipien bei meiner eigenen Arbeit längst schätzen gelernt habe, habe ich länger gezögert, Prozessmanagement  mit diesem Trendwort zu  schmücken. Denn mit dem ibo Prozessfenster® hatte ich von Beginn an den Anspruch, ein möglichst alle gängigen Methoden und Techniken umfassendes BPM-Framework zu entwickeln.  Mit dem Konzept der kontinuierlichen Prozessoptimierung gibt es dort einen Ansatz, der auf den Prinzipien des KVP, Lean Management oder Kaizen aufbaut. Da auch die meisten Ideen des Agilen Manifests auf den Lean Prinzipien beruhen brauchte es meiner Meinung nach nicht noch einen weiteren Begriff für diesen permanenten, inkrementellen Prozessverbesserungsansatz. Aber ganz so einfach möchte ich es mir nicht mehr machen. Denn Agilität wird mittlerweile in so vielen unterschiedlichen Zusammenhängen erwähnt, dass es sich lohnt, in allen Ecken des ibo Prozessfenster® nach neuen agilen Ansätzen zu schauen. (mehr …)

Agile Organisation oder das Ende modellierter Führungs- und Unterstützungsprozesse

Organisation 3.0: Prozess-, Projekt- und Agile Organisation im Einklang

Organisation 3.0: Prozess-, Projekt- und Agile Organisation im Einklang

Ich würde einiges darauf verwetten, dass in Ihrem Unternehmensprozessmodell in den Kategorien der Führungs– und Unterstützungsprozesse weitgehende Leere herrscht, oder? Auf jeden Fall wären Sie in guter Gesellschaft: Bei fast allen mir bekannten Prozesslandkarten ist in den letzten Jahren viel Aufwand in die Modellierung der Kernprozesse geflossen. Geht es aber darum Prozesse wie Strategieformulierung, Personalentwicklung oder juristische Beratung in einen Folgeplan zu bringen,  tun sich die Unternehmen schwer. Warum ist das so? Und ist das überhaupt schlimm? Oder war vielleicht der Ansatz von Anfang an verkehrt? Aber der Reihe nach …

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Sind Wertschöpfungsprozesse immer auch Kernprozesse?

Kernprozess(e) identifizieren

Kernprozess(e) identifizieren

Doing the right things and doing the things right“ – Immer wieder gerne nutze ich diese von Peter Drucker formulierte Beschreibung von Effektivität und Effizienz.  Sich erst die Gedanken über die richtigen Dinge zu machen, bevor man die Dinge dann richtig macht, ist eine einfache wie elementare Managementweisheit. Sie bringt den Kerngedanken der Strategielehre auf den Punkt: „Konzentriere dich auf das Wesentliche und setze es konsequent um.“ Bezogen auf „mein“ Thema Prozessmanagement heißt das, die Kernprozesse zu identifizieren und diese optimal zu gestalten und durchzuführen. Dann hat man als Unternehmen die wesentlichen Weichen für einen langfristigen Erfolg gestellt. Aber was sind „richtige„, „wesentliche“, „wichtige“ oder „attraktive“ Prozesse? Ist ein Kernprozess das gleiche wie ein Wertschöpfungsprozess oder ein A-Prozess?  Und mit welchen Techniken kann man Kernprozesse identifizieren? Diesen drei Fragenkomplexen gehe ich im Folgenden auf den Grund. (mehr …)

Unternehmensprozessmodelle fehlen an allen Ecken und Enden

Ich dachte ja ehrlich, dass Thema sei längst durch. Wenn man heute in Unternehmen reinkommt und nach einem Prozessmodell fragt, bekommt man in der Regel meist etwas. In der Regel ist dieses Etwas eine Powerpoint-Seite, auf der nett aufbereitet die Hauptprozesse der Firma in Pfeilform angeordnet sind. Eher selten bekommt man aus einem datenbankbasierten Prozesstool heraus eine Prozesslandkarte, die auf oberster Prozessebene einen Überblick über die wesentlichen Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse gibt. Und das, obwohl in diesen Unternehmen zwar professionelle Prozesstools im Einsatz sind, diese aber oft bottom-up genutzt werden, d.h. die Einzelprozesse werden modelliert, der systematische Überbau fehlt jedoch.

Wenn man genauer hinschaut, sind 95% der Unternehmensprozessmodelle nicht zu gebrauchen.

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