Change Management

Lean Management – KVP, Kaizen oder Prozessgestaltung?

Durchblick bei Prozessmanagement-Methoden

In Unternehmen begegne ich immer wieder Spielarten von Methoden, die im Kern die Idee von optimalen Prozessen verfolgen. Mal wird in Reinform der Six Sigma Ansatz implementiert, mal werden auf Basis von Lean Management-Prinzipien KVP-Teams etabliert und mal wird Prozessmanagement ganzheitlich eingeführt. Sehr oft wird ein hauseigenes  Konzept entwickelt, dass sich im Sinne eines „best of“ aus verschiedenen Methoden bedient. Dann wird beispielsweise anhand des DMAIC-Vorgehens ein Werkzeugkasten mit Lean- und Prozessmanagement-Techniken konzipiert. Statistische Methoden – eigentlich das Kernstück des Six Sigma Ansatzes – befinden sich interessanterweise meist nicht im Technikenkoffer. Und Rollen werden hausspezifisch benannt und individuell mit Aufgaben und Kompetenzen ausgestattet. Am Ende bekommt die Methode einen attraktiven Namen  und ein optisch ansprechendes Orientierungsmodell. Schulungs-, Kommunikations- und Marketingmaßnahmen flankieren sinnvollerweise die erfolgreiche Einführung des Prozessmanagement-Systems.

Das alles ist nicht ansatzweise verwerflich. Und ich wäre der Letzte, der hier mahnend den Finger hebt und sagt, dass das Ganze nicht methodisch sauber oder die Vorgehensweise gar falsch ist. Der Zweck heiligt die Mittel. Und schließlich habe ich als Berater selbst schon unzählige Male auf diese Weise hausspezifische Prozessmanagement-Methoden entwickelt und eingeführt. Aber: Schwierig wird es immer dann, wenn gleich mehrere prozessorientierte Managementansätze mehr oder wenig unabgestimmt nebeneinander in Unternehmen eingeführt und betrieben werden. (mehr …)

Prozessverantwortung – Alternativen zum Highlander
Prozessverantwortung - Kann es nur einen geben?

Prozessverantwortung – Kann es nur einen geben?

Herzstück jeder Prozessmanagement-Einführung ist es, Prozessverantwortung im Unternehmen zu implementieren. End-to-end-Prozesse werden identifiziert, ggf. in einem Projekt optimal gestaltet und mit Kennzahlen versehen eingeführt. Spätestens dann werden sie in die Hand eines Prozessverantwortlichen (synonym: Prozesseigner, Prozesseigentümer, processowner)  gegeben. Aber wem? Und was hat er zu tun? Was heißt Verantwortung? Und muss es eigentlich nur EINER sein? (mehr …)

Prozessmessung ja, aber richtig!
Prozesscockpits auf dem Vormarsch

Prozesscockpits auf dem Vormarsch

Auf meinem Lenker wird es langsam eng: Zeit, Geschwindigkeit, Puls und Höhenmeter auf meiner Uhr und jetzt auch Streckenverlauf auf meiner iphone-App. Alles Kennzahlen, die ich während meiner Mountainbike Touren nicht mehr missen möchte. Nach der Runde synchronisiere ich dann einfach die Tourdaten mit meinem Heimrechner, um Profile, Trainingsstand und sonstige Reports in Ruhe auszuwerten. Und wenn ich will, kann ich mit nur einem weiteren Klick der „ganzen Welt“ über 1-2-sports, Facebook, twitter, etc. meine sportlichen Aktivitäten transparent machen.

Wenn das so selbstverständlich bei alltäglichen Dingen wie Fahrradfahren funktioniert, warum nicht auch im Job? Prozessmanagement wird täglich zahlenorientierter. Prozesscockpits, Dashboards, Prozesskennzahlen, Prozessmonitoring – Alles Begriffe, die das Herz eines Managers höher schlagen lassen. Ach wäre das nicht schön, permanent über die Prozessleistungen in seinem Unternehmen im Bilde zu sein?

(mehr …)

Six Sigma – Fallobst war gestern, geht es jetzt an die hoch hängenden Früchte?

Hoch hängende FrüchteWer diesen Herbst an Apfelbäumen vorbeigekommen ist, hat sicherlich die Unmengen heruntergefallener Früchte bemerkt und ab und zu einen Apfel aufgehoben. Ich musste dann immer wieder an meine Erfahrungen in zahlreichen Firmen denken. Viele der Prozessoptimierungen in der Praxis sind Fallobst. Die Verbesserungsideen liegen einem zu Füßen, man muss „nur“ hingreifen und umsetzen. Fairerweise muss ich sagen, dass ich hier von Erfahrungen in Dienstleistungsprozessen spreche. In der Fertigung gilt dies schon lange nicht mehr. Hier ist man längst bei den hoch hängenden Früchten angekommen. Deshalb ist hier ein Konzept wie Six Sigma entstanden, dass sich zur Aufgabe gemacht hat, auch die allerletzten Fehler zu beheben.

Immer wieder werde ich gefragt, wann ist das Konzept Six Sigma die richtige Methode, wann reicht auch eine „einfache Prozessoptimierung“? Um hier antworten zu können, schaue ich zunächst, ob der Frager und ich vom Gleichen reden. Denn was heißt „einfache Prozessoptimierung“? (mehr …)

BPMN 2.0 – der richtige Umgang mit ersten Widerständen

Gleich vorweg klargestellt: BPMN ist aus meiner Sicht gut, notwendig, und der richtige Schritt zur richtigen Zeit. Und genau deshalb liegt mir der Erfolg dieser Standardnotation am Herzen. Ich sehe aber auch schon, wie sich in den Firmen der Widerstand formiert und wie mit dem Gegenwind umgegangen wird. Und hier befürchte ich, das sich Fehler wiederholen, die bereits in der Vergangenheit dazu geführt haben, dass sinnvolle Standardisierungsmöglichkeiten nicht den dauerhaften Erfolg erzielt haben, den sie verdient hatten. 

Viele der Widerstände gegenüber BPMN äußern sich derzeit auf der Sachebene und werden dann auch prompt von den BPMN-Protagonisten auf der Sachebene bearbeitet. Wird zum Beispiel von den Widersachern moniert, BPMN sei zu komplex für den Fachbereich kommt gleich die Antwort aus der IT, dass das 1. gar nicht so ist und 2. das ja so sein muß, wenn die Prozesse an sich komplex sind. Sachlich mag das ja so stimmen, für eine Akzeptanz der Technik sorgt das nicht. Was sind die wahren Ursachen für die fehlende Begeisterung bei den Betroffenen und wie begegnet man Ihnen sinnvoll?

(mehr …)

Unternehmensprozessmodelle fehlen an allen Ecken und Enden

Ich dachte ja ehrlich, dass Thema sei längst durch. Wenn man heute in Unternehmen reinkommt und nach einem Prozessmodell fragt, bekommt man in der Regel meist etwas. In der Regel ist dieses Etwas eine Powerpoint-Seite, auf der nett aufbereitet die Hauptprozesse der Firma in Pfeilform angeordnet sind. Eher selten bekommt man aus einem datenbankbasierten Prozesstool heraus eine Prozesslandkarte, die auf oberster Prozessebene einen Überblick über die wesentlichen Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse gibt. Und das, obwohl in diesen Unternehmen zwar professionelle Prozesstools im Einsatz sind, diese aber oft bottom-up genutzt werden, d.h. die Einzelprozesse werden modelliert, der systematische Überbau fehlt jedoch.

Wenn man genauer hinschaut, sind 95% der Unternehmensprozessmodelle nicht zu gebrauchen.

(mehr …)