Agile Organisation oder das Ende modellierter Führungs- und Unterstützungsprozesse

Organisation 3.0: Prozess-, Projekt- und Agile Organisation im Einklang

Organisation 3.0: Prozess-, Projekt- und Agile Organisation im Einklang

Ich würde einiges darauf verwetten, dass in Ihrem Unternehmensprozessmodell in den Kategorien der Führungs– und Unterstützungsprozesse weitgehende Leere herrscht, oder? Auf jeden Fall wären Sie in guter Gesellschaft: Bei fast allen mir bekannten Prozesslandkarten ist in den letzten Jahren viel Aufwand in die Modellierung der Kernprozesse geflossen. Geht es aber darum Prozesse wie Strategieformulierung, Personalentwicklung oder juristische Beratung in einen Folgeplan zu bringen,  tun sich die Unternehmen schwer. Warum ist das so? Und ist das überhaupt schlimm? Oder war vielleicht der Ansatz von Anfang an verkehrt? Aber der Reihe nach …

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BPM CBOK 3.0 als Wegbereiter zum CBPP und Prozessmanagement Reifegradmodell

CBOK

BPM CBOK 3.0®

In diesen Tagen wird die deutsche Version  BPM CBOK® 3.0 (Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge) ausgeliefert. Die amerikanische Version des BPM CBOK® 3.0 der ABPMP ist bereits seit September 2013 auf dem Markt.  10 Autoren aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben in den vergangenen Monaten die Originalversion übersetzt und an den Erfordernissen des deutschsprachigen Marktes angepasst. Mir kam dabei die Rolle zu, das 542 Seiten starke Gesamtwerk fachlich zu beraten. Bei der Fülle guter Bücher zum Thema Prozessmanagement stellt sich die Frage, welchen Mehrwert ein weiteres Standardwerk leisten kann. Drei wesentliche Nutzenaspekte sehe ich im neuen BPM CBOK® 3.0:

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Chancen der Integration von IKS, Risikomangement, Compliance und Prozessmanagement

IKS, Compliance, Risikomanagement und Prozessmanagement

IKS und Prozessmanagement

Beim näheren Hinsehen gibt es viele Berührungspunkte von Themen wie Internes Kontrollsystem (IKS), Risikomanagement oder Compliance auf der einen Seite und Tätigkeitsfelder des Prozessmanagements wie Prozessoptimierung, Prozessmodellierung oder kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP) auf der anderen Seite. Unter dem Akronym GRC  werden in Praxis und Wissenschaft Ansätze diskutiert, wie man die Verflechtungen zwischen den GRC-Disziplinen (Governance, Risk and Compliance) mit den GRC-Komponenten (Strategie, Prozesse, Menschen, Technologie) zielorientiert koordiniert. Da solche umfänglichen Modelle schnell Gefahr laufen, durch ihre Komplexität nicht realisierbar zu werden, konzentriere ich mich im Folgenden ganz pragmatisch auf vier Vorteile, die ich sehe, wenn man Risiko- und Prozessmanagement integriert in Unternehmen gestaltet. (mehr …)

Da ist das Ding: 11. Auflage Praxishandbuch Prozessmanagement

Lager wieder gefüllt

Lager wieder gefüllt

Das hat mich als Prozessmanager schon geärgert, die 10. Auflage war einen Monat lang vergriffen. Aber jetzt ist sie da, die 11. grundlegend überarbeitete Auflage meines Praxishandbuches Prozessmanagement. Heute morgen wurden 8000 Exemplare in unseren Verlagskeller geliefert. Jetzt erklärt sich auch die längere Funkstille hier im blog. In den letzten Monaten habe ich viele neue Themen wie beispielsweise BPMN geschrieben und eine Reihe Themen wie z.B. die Rollen im Prozessmanagement gründlich überarbeitet. Insgesamt ist das Buch nochmals um über 100 Seiten auf nun 605 Seiten angewachsen. Mit 39 Euro ist das Praxishandbuch Prozessmanagement zu einem sehr fairen Preis-/Leistungsverhältnis im Markt erhältlich. Damit Sie genau wissen, was sich alles in der neuen Auflage verändert hat, habe ich im Folgenden einen Auszug des aktuellen Vorworts abgedruckt. (mehr …)

Sind Wertschöpfungsprozesse immer auch Kernprozesse?

Kernprozess(e) identifizieren

Kernprozess(e) identifizieren

Doing the right things and doing the things right“ – Immer wieder gerne nutze ich diese von Peter Drucker formulierte Beschreibung von Effektivität und Effizienz.  Sich erst die Gedanken über die richtigen Dinge zu machen, bevor man die Dinge dann richtig macht, ist eine einfache wie elementare Managementweisheit. Sie bringt den Kerngedanken der Strategielehre auf den Punkt: „Konzentriere dich auf das Wesentliche und setze es konsequent um.“ Bezogen auf „mein“ Thema Prozessmanagement heißt das, die Kernprozesse zu identifizieren und diese optimal zu gestalten und durchzuführen. Dann hat man als Unternehmen die wesentlichen Weichen für einen langfristigen Erfolg gestellt. Aber was sind „richtige„, „wesentliche“, „wichtige“ oder „attraktive“ Prozesse? Ist ein Kernprozess das gleiche wie ein Wertschöpfungsprozess oder ein A-Prozess?  Und mit welchen Techniken kann man Kernprozesse identifizieren? Diesen drei Fragenkomplexen gehe ich im Folgenden auf den Grund. (mehr …)

Lean Management – KVP, Kaizen oder Prozessgestaltung?

Durchblick bei Prozessmanagement-Methoden

In Unternehmen begegne ich immer wieder Spielarten von Methoden, die im Kern die Idee von optimalen Prozessen verfolgen. Mal wird in Reinform der Six Sigma Ansatz implementiert, mal werden auf Basis von Lean Management-Prinzipien KVP-Teams etabliert und mal wird Prozessmanagement ganzheitlich eingeführt. Sehr oft wird ein hauseigenes  Konzept entwickelt, dass sich im Sinne eines „best of“ aus verschiedenen Methoden bedient. Dann wird beispielsweise anhand des DMAIC-Vorgehens ein Werkzeugkasten mit Lean- und Prozessmanagement-Techniken konzipiert. Statistische Methoden – eigentlich das Kernstück des Six Sigma Ansatzes – befinden sich interessanterweise meist nicht im Technikenkoffer. Und Rollen werden hausspezifisch benannt und individuell mit Aufgaben und Kompetenzen ausgestattet. Am Ende bekommt die Methode einen attraktiven Namen  und ein optisch ansprechendes Orientierungsmodell. Schulungs-, Kommunikations- und Marketingmaßnahmen flankieren sinnvollerweise die erfolgreiche Einführung des Prozessmanagement-Systems.

Das alles ist nicht ansatzweise verwerflich. Und ich wäre der Letzte, der hier mahnend den Finger hebt und sagt, dass das Ganze nicht methodisch sauber oder die Vorgehensweise gar falsch ist. Der Zweck heiligt die Mittel. Und schließlich habe ich als Berater selbst schon unzählige Male auf diese Weise hausspezifische Prozessmanagement-Methoden entwickelt und eingeführt. Aber: Schwierig wird es immer dann, wenn gleich mehrere prozessorientierte Managementansätze mehr oder wenig unabgestimmt nebeneinander in Unternehmen eingeführt und betrieben werden. (mehr …)

Was heißt eigentlich Prozessorganisation?

Begriffe im Prozessmanagement

Begriffe im Prozessmanagement

Kennen Sie das auch? Es gibt Begriffe, die scheinen einem seit Jahren klar zu sein, und plötzlich – beim längeren darüber Nachdenken – ist nichts mehr klar. Mir geht es gerade beim Begriff Prozessorganisation so. Ich mache seit 25 Jahren ja nun wirklich nichts anderes als mich mit Prozessen zu beschäftigen, aber was ist denn nun konkret „Die Prozessorganisation“? Ins Grübeln kam ich, als ich über den Titel unseres ibo-Trendforums „Prozessorganisation und -rollen: Die Erfolgsfaktoren jeder Prozessmanagement-Einführung“ nachdachte. Folgende drei möglichen Interpretationen kamen mir in den Sinn:

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