Six Sigma – Fallobst war gestern, geht es jetzt an die hoch hängenden Früchte?

Hoch hängende FrüchteWer diesen Herbst an Apfelbäumen vorbeigekommen ist, hat sicherlich die Unmengen heruntergefallener Früchte bemerkt und ab und zu einen Apfel aufgehoben. Ich musste dann immer wieder an meine Erfahrungen in zahlreichen Firmen denken. Viele der Prozessoptimierungen in der Praxis sind Fallobst. Die Verbesserungsideen liegen einem zu Füßen, man muss „nur“ hingreifen und umsetzen. Fairerweise muss ich sagen, dass ich hier von Erfahrungen in Dienstleistungsprozessen spreche. In der Fertigung gilt dies schon lange nicht mehr. Hier ist man längst bei den hoch hängenden Früchten angekommen. Deshalb ist hier ein Konzept wie Six Sigma entstanden, dass sich zur Aufgabe gemacht hat, auch die allerletzten Fehler zu beheben.

Immer wieder werde ich gefragt, wann ist das Konzept Six Sigma die richtige Methode, wann reicht auch eine „einfache Prozessoptimierung“? Um hier antworten zu können, schaue ich zunächst, ob der Frager und ich vom Gleichen reden. Denn was heißt „einfache Prozessoptimierung“?

Ist hiermit die Korrektur kleinerer Prozessstörungen im Tagesablauf gemeint, hat der Frager einzelne Workshops vor Augen, um Verschwendungen zu vermeiden oder denkt er an Projektteams, die systematisch einen Prozess gestalten? Häufig geht er von letzterem Fall aus, welcher in meiner Prozessfenster-Denke dem Konzept der Prozessgestaltung entspricht. Und dann sind die Unterschiede zu Six Sigma Projekte gar nicht mehr so groß. Meines Erachtens überwiegen sogar die Gemeinsamkeiten, obwohl diese durch unterschiedliche Begrifflichkeiten kaschiert werden. Gleich oder ziemlich ähnlich sind bei Six Sigma und Prozessgestaltung:

  • Das Vorgehen: Der DMAIC als Vorgehensmodell von Six Sigma entspricht mit seinen Schritten Define, Measure, Analyze, Improve und Control dem Vorgehen bei der Prozessgestaltung. Hier heißen die Phasen Auftrag, Erhebung/Analyse, Würdigung, Design, Bewertung, Realisierung und Einführung.
  • Der Projektauftrag: Die Inhalte des Projektcharters sind analog denen eines Projektauftrages für Prozessgestaltungsprojekte.
  • Die Prozessziele: Auch die immer wieder von Six Sigma betonte Einbeziehung der Kundensicht „Voice of the customer“ ist bei der Prozessgestaltung schon immer selbstverständliche Praxis. Bei beiden Konzepten werden Zeit, Kosten und Qualität als wichtige Prozessziele aus Sicht unterschiedlicher Stakeholder (Zielträger) als Maßstab für den Erfolg der Optimierungsbemühungen gesehen.
  • Die Prozessmodellierung: Die Darstellung von Prozessen in horizontal oder vertikal ausgerichteten Prozessdiagrammen welcher Art auch immer bildet bei beiden Konzepten die Ausgangsbasis für spätere Analyse und Optimierungen.
  • Die Prozessverbesserung: Die Improve- bei Six Sigma bzw. die Designansätze bei Prozessgestaltung greifen auf bekannte prozessuale, personelle, räumliche, aufbauorganisatorische und IT-technische Optimierungsansätze zurück.
  • Das Change Management: Beide Konzepte betonen die Bedeutung einer professionellen Begleitung des Veränderungsprozesses, nicht erst mit der Einführung des optimierten Prozesses sondern von Beginn an.
  • Die Rollen: Da sowohl Six Sigma als auch Prozessgestaltung als Projekte organisiert sind, gelten im Prinzip ähnliche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für Projektleiter, Projektteams und Entscheider.

Einfluss der Nettomarktzeit auf das Provisionsergebnis

Gibt es denn dann noch Unterschiede zwischen der Six Sigma Methode und der Prozessgestaltung? Ich denke ja, und hier kommen wir zum Kern, wann meiner Meinung nach Six Sigma die geeignetere Vorgehensweise als „einfache Prozessgestaltung“ ist. Six Sigma ist für stabile, strukturierte Prozesse entwickelt worden, die mit streuenden Prozessergebnissen kämpfen. Das zum Beispiel die Durchlaufzeiten ein und desselben Prozesses mal 3, mal 10 und mal 25 Tage sind, dieses Phänomen kommt häufig vor und ist in der Regel auch mit „einfacher Prozessgestaltung“ in den Griff zu bekommen. Der ausschlaggebende Grund für Six Sigma ist, dass zu Beginn der Prozessoptimierung bzw. beim erstem genaueren Hinschauen auf den Prozess die Ursachen für die Streuung nicht bekannt sind. Erst exakte Messungen der relevanten Prozessdaten sowie statistisch nachgewiesenen Wirkungszusammenhänge von Gestaltungsparametern von Prozessen und deren Wirkungen auf Prozessziele führen zu bewiesenen Ursachen für Prozessschwächen. Und dann muß auch noch laborhaft nachgewiesen werden, dass die geplanten Soll-Prozesse auch wirklich die angestrebten Prozessziele erreichen. So wurde beispielsweise in nebenstehender Abbildung festgestellt, dass mit erhöhter Beratungszeit eines Kundenberaters tatsächlich ein höheres Provisionsergebnis erzielbar ist. Diese Art der Messungen, Analysen und Lösungsentwürfe sind sehr aufwendig. Zum Teil ist der Weg frustrierend, weil vermutete Ursachen statistisch nicht nachgewiesen werden können und man vorne anfangen muß. Aber konsequentes Festhalten an der Maxime „Glaube nur gemessenen Zahlen und nachgewiesenen Wirkungszusammenhängen“ ermöglichen es am Ende, nahezu fehlerfreie Prozesse zu leben.

Dieser Aufwand lohnt sich bei hoch hängenden Früchten. Für das Ernten von Fallobst reichen in der Regel weniger arbeitsintensive Verfahren. Die Techniken im Werkzeugkasten der „einfachen“ Prozessgestaltung gehen bei der Analyse meist von geschätzten oder wenig repräsentativ erhobenen Durchschnittswerten aus. Da gibt man sich schon mal mit Aussagen wie, „die Bearbeitung dauert im Schnitt 30 Minuten“ oder „der Vorgang bleibt 3 Tage liegen“ zufrieden. Auch bei der Ursachenanalyse geht man eher von vermuteten Wirkungszusammenhängen aus. Eine These wäre beispielsweise, das häufige Aufgabenträgerwechsel in Prozessen die Durchlaufzeit erhöhen. Oder dass die Bearbeitungszeiten und damit ein Großteil der Prozesskosten vom Ausbildungsgrad der Mitarbeiter, der technischen Ausstattung der Arbeitsplätze oder der Klarheit der Aufgabenbeschreibung beeinflußt werden. Ebenso wenig wie die Ursachen bei Schwachstellen werden beim anschließenden Prozessdesign die Folgen von Handlungsempfehlungen statistisch nachgewiesen. Da durch konsequentes Umsetzen der auf der Hand liegenden Prozessverbesserung meist bereits enorme Ergebnissteigerungen möglich sind, lebt man gerne mit diesen Ungenauigkeiten. Aber die höchsten Weihen, wie sie beim Six Sigma Niveau angestrebt werden (3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten), sind so sicher nicht zu erreichen.

Wenn Six Sigma-Vertreter ihr Konzept vorstellen, kokettieren sie ja selber gerne damit, dass es sich bei ihrem Ansatz eigentlich um nichts neues handelt.  Bei der Six Sigma Toolbox hat man sich verschiedenster Techniken aus dem Qualitäts-, Projekt-, Prozess- und Change Management bedient. Ist also am Ende Six Sigma der berühmte „alte Wein in neuen Schläuchen“, viel Lärm um nichts und lediglich eine geschickte Verpackung? Nein, das kann man wirklich nicht sagen. Die Methode in ihrer ursprünglichen Konzeption hat ihren eigenen Stellenwert in der Riege der großen Managementkonzepte. Aber ich sage bewußt, in seiner ursprünglichen Konzeption. Denn gerade in jüngster Zeit, in der Six Sigma vermehrt auch in der Dienstleistungsbranche und in den indirekten Bereichen von Industriefirmen Anwendung findet, verwässert das Konzept. Da wird dann schon mal gerne der DMAIC-Zyklus verwendet, ohne das eine einzige statistische Überlegung eine Rolle spielt. Solche reduzierten Toolboxen haben dann den Namen Six Sigma nicht verdient. Da fragt man sich dann schon, ob hier nicht Etikettenschwindel betrieben wird und einer klassischen Prozessgestaltung durch einen neuen Anstrich neue Aufmerksamkeit geschenkt werden soll.

Wenn man von diesen Fällen absieht, dann sehe ich konkret drei größere Verdienste von Six Sigma, von denen die Prozessgestaltung profitieren kann:

  1. Six Sigma hat den Werkzeugkasten der Prozessgestaltung um eine Reihe analytischer Techniken erweitert. Überlegungen zum Stichprobenumfang, Datensammelplan, Prozessfähigkeit oder Hypothesentests ziehen mehr und mehr in die Prozesserhebung und –analyse ein. Je seltener Fallobst bei Prozessoptimierungen vorliegt, je häufiger fundierte Make or Buy-Entscheidungen anstehen oder Preise für SLA‘s gefunden werden müssen, desto zahlenorientierter wird Prozessmanagement. Hier profitiert Prozessgestaltung davon, dass Six Sigma einen umfangreichen Werkzeugkasten geschaffen hat, bei dem statistische Überlegungen für Prozessoptimierungen genutzt werden.
  2. Schon immer sind mir Projekte ein Greuel, bei denen zwar 10 Mitarbeiter im Projektteam sitzen, aber nur zu 5 oder 10 % zur Verfügung stehen. D. h. konkret, dass sie sich 2-4 Stunden die Woche im Projekt einbringen können. Das reicht dann gerade mal dazu, an einer Projektsitzung teilzunehmen. Wenn es aber dann um die konkrete Erfüllung von Arbeitspaketen geht, schauen alle weg. Dass dann Projekte zum Teil über Jahre dahindümpeln, ist kein Wunder. Das ist bei Six Sigma anders. Hier gilt die „Break-through-Logik“. DMAIC-Projekte dauern längstens 6 Monate, idealerweise nur 3-4 Monate. Um diese kurzen Projektlaufzeiten zu gewährleisten, werden Black Belts komplett und Green Belts signifikant, mindestens 2 Tage die Woche, für Six Sigma Projekte freigestellt. Diese konsequente  Form, Personalkapazitäten bereit zu stellen, wünsche ich mir auch bei Prozessgestaltungen. Und das rechnet sich, wie immer wieder Kosten-Nutzen- Rechnungen von DMAIC-Projekten zeigen. Für ein Projekt, bei dem innerhalb eines Jahres 500.000 Euro eingespart werden, können gerne mal 2-3 Belts fulltime eingesetzt werden.
  3. Und das Dritte, was man meiner Meinung nach von der Six Sigma Methode lernen kann und im Prozessmanagement adaptieren sollte, ist die Idee der Roadmap.  Bei den in unterschiedlichen Firmen individuell eingeführten Six Sigma Roadmaps ist klar festgelegt, welche Technik bei welchem DMAIC-Schritt in welcher Reihenfolge angewendet werden muß.  Da ist beispielsweise bei der erstmaligen groben Prozessmodellierung immer ein SIPOC zu erstellen. Weitere optional zu nutzende Tools werden in einer Roadmap für verschiedene Anwendungsfälle angeboten. Einige Werkzeugkoffer kommen so auf bis zu 100 Techniken, von denen meist aber nur höchstens 10-20 Pflicht sind. Typisch für Roadmaps ist auch, dass am Ende jedes DMAIC-Schrittes eine Abnahme festgelegter Projektergebnisse vorgesehen ist, ohne die man nicht in die nächste Phase gelangt. Manchen mag so eine Roadmap zu schematisch und formalistisch sein. Mag sein, dass es tatsächlich ab und an diskussionswürdig ist, ob die eine oder andere Muß-Technik in jedem Six Sigma Projekt sinnvoll ist. Ich sehe hier aber den Vorteil überwiegen, dass man sich im Projekt schnell auf die Inhalte konzentrieren kann. Man muß nicht jedesmal neu im Team diskutieren, welche Technik die beste ist. Und es fördert auch die Akzeptanz der Entscheider. Denn für Nicht-Experten ist es äusserst anstrengend und verwirrend, beispielsweise mal ein Systemdiagramm, mal eine Swimlane und mal ein Vorgangskettendiagramm zur groben Prozessmodellierung zu verstehen. Dann lieber immer den SIPOC.

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