Agiles Prozessmanagement oder wie agil ist das Prozessfenster?

Agil ist zur Zeit in aller Munde, gerne wird jetzt jedes Konzept und Vorgehen mit diesem Adjektiv etikettiert. Auch wenn ich die agilen Prinzipien bei meiner eigenen Arbeit längst schätzen gelernt habe, habe ich länger gezögert, Prozessmanagement  mit diesem Trendwort zu  schmücken. Denn mit dem ibo Prozessfenster® hatte ich von Beginn an den Anspruch, ein möglichst alle gängigen Methoden und Techniken umfassendes BPM-Framework zu entwickeln.  Mit dem Konzept der kontinuierlichen Prozessoptimierung gibt es dort einen Ansatz, der auf den Prinzipien des KVP, Lean Management oder Kaizen aufbaut. Da auch die meisten Ideen des Agilen Manifests auf den Lean Prinzipien beruhen brauchte es meiner Meinung nach nicht noch einen weiteren Begriff für diesen permanenten, inkrementellen Prozessverbesserungsansatz. Aber ganz so einfach möchte ich es mir nicht mehr machen. Denn Agilität wird mittlerweile in so vielen unterschiedlichen Zusammenhängen erwähnt, dass es sich lohnt, in allen Ecken des ibo Prozessfenster® nach neuen agilen Ansätzen zu schauen. Prozessmanagement hat bekanntlich zwei Wortbestandteile: Prozess und Management. Insofern kann man Agiles Prozessmanagement unter zwei Aspekten beleuchten: „Agile Prozesse“ und „agiles Managen“. Wie man Agilität in End-to-end-Prozessen oder Teilprozessen angemessen berücksichtigt habe ich in meinem letzten blog Agile Organisation – oder das Ende modellierter Führungs- und Unterstützungsprozesse beschrieben. Dieses Mal konzentriere ich mich auf die Aspekte des agilen Organisierens, also wie geht man beim “Managen” von Prozessen vor, wer tut da was mit welchen Techniken und welche Haltung steht bei agilen Prozessveränderungen Pate?

Agile Strategische Prozessorganisation

Beim Konzept der strategischen Prozessorganisation geht es in erster Linie um die Frage, wie End-to-end-Prozesse grundsätzlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Wie es sich für strategische Überlegungen gehört, sollen die hier vorgeschlagenen Prozessalternativen langfristiger, grundsätzlicher und visionärer Art sein. Dabei werden bestehende Muster durchbrochen, die neuesten technischen Möglichkeiten genutzt und sämtliche personellen, organisatorischen, standortbezogenen oder sonstigen Einschränkungen außen vor gelassen.  Dieses “grüne-Wiese-Vorgehen” erfreute sich bereits in den neunziger Jahren als Business Process Reengineering großer Popularität. In der heutigen agilen Welt werden diese musterbrechende Ansätze mit Konzepten wie Design Thinking oder Business Modell Canvas aufgegriffen.

Das Vorgehensmodell der strategischen Prozessorganisation sieht ursprünglich vor, in einer iterativen Schrittfolge von der Strategie über End-to-end-Prozessvisionen hin zu einer priorsierten Soll-Prozesslandkarte  zu gelangen.  In volatilen Umfeldern ist die Idee eines konsistenten Gesamtentwurfs einer auf die Strategie ausgerichteten Soll-Prozesslandkarte, die dann sukzessiv über einen längeren Zeitraum umgesetzt wird, nicht schnell genug. Für Unternehmen, bei denen die Anforderungen der Kunden und die zukünftigen technologischen Möglichkeiten nicht bekannt sind, bietet es sich deshalb an, die agile strategische Prozessorganisation mit skalierten agilen Projektmanagement-Methoden durchzuführen.

Agile Prozessgestaltung

Die “klassische” Prozessgestaltung ist ein projektorientiertes Konzept um Prozesse neu zu entwickeln oder grundlegend zu überarbeiten. Das dazugehörige Vorgehensmodell ist zwar durch seinen iterativen Planungszyklus keine reine sequentielle Methode wie die ersten Wasserfallmodelle. Aber alleine das phasenweise Vorgehen mit getrennter Planung- und Realisierungsphase zeigt schon, dass das inkrementelle Prinzip agiler Vorgehensmodelle, nutzbare Teilergebnisse je Sprint zu liefern, so ursprünglich nicht vorgesehen ist. Vielmehr ist die Idee bei der klassischen Prozessgestaltung, zunächst einen konsistenten detaillierten Soll-Prozess zu entwerfen, um ihn dann umzusetzen und einzuführen. Dieser plangetriebene Ansatz ist in stabilen und vorhersehbaren Umfeldern nach wie vor richtig, da beim unkoordiniertem Realisieren deutlich mehr Korrekturkosten entstehen als bei konzeptionell durchdachten Prozesslösungen.

In den vielen sich heute schnell verändernden Wirtschaftsbereichen stößt der plangetriebene Prozessgestaltungsansatz an Grenzen. Im schlimmsten Fall ist die geplante Prozessinnovation bei der Einführung schon technisch überholt oder trifft nicht mehr die dann relevanten Kundenanforderungen. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken greift die agile Prozessgestaltungen die Prinzipien des agilen Projektmanagements à la Scrum auf. Da die Vorgehensweise, Rollen, Artefakte, Meetings und Tools von Scrum bereits an verschiedenen Stellen ausführlich thematisiert werden, möchte ich hier nur auf drei Besonderheiten dieser Methode im Zusammenhang mit Prozessgestaltungsprojekten eingehen.

1. Es hat sich bewährt agile Prozessoptimierungen mit einer von möglichst allen Beteiligten gemeinsam entwickelten Prozessvision zu starten. Sie vermittelt den Projektteilnehmern das inhaltliche Zielbild des Prozesses  sowie den Sinn und Nutzen des Vorhabens. Da sich Prozessverbesserungen meist gut aus Kundensicht erklären lassen, hat sich die Customer Journey Map als gute Möglichkeit erwiesen, Prozessvisionen emotional tragfähig und inspirierend zu visualisieren.
2. Beim Füllen des Product Backlogs bietet es sich an, User Stories an Teilprozessen oder Prozessvarianten anzusetzen. So besteht am ehesten die Chance, das Feedback des Kunden (Co-Creation) schnell einzuholen und Inkremente zu liefern, die er idealerweise am Ende der Sprints  (optimal 3, maximal 4 Wochen) gleich nutzen kann.
3. Brechen die Teams die User Stories in einzelne Aufgaben (tasks) herunter, mit denen sie die eigenverantwortlich das Sprintergebnis (Definition of Done) liefern, hilft das Haubentaucher-Modell. Mit dieser Variante des klassischen Vorgehensmodells wird sichergestellt, sämtliche Aufgaben aufzulisten um einen Teilprozesses wie beispielsweise “Auftragsbestätigung”  nicht nur zu planen sondern gleich zu realisieren und einzuführen. Damit gehören dann erfolgskritische Maßnahmen wie Schulungen oder Prozessdokumentationen gleich mit zum liefernden Sprintergebnis.

Agile kontinuierliche Prozessoptimierung

Das Konzept der kontinuierlichen Prozessoptimierung sieht seit jeher vor, einzelne organisatorische, technische, personelle, räumliche oder prozessuale Aspekte von Abläufen stetig, iterativ und inkrementell in KVP-Teams zu verbessern. Wie eingangs erwähnt gibt es bei diesem Kaizen-Vorgehen durch den Zusatz “agil” keine veränderten Schritte oder Prinzipien. Und auch alle bisherigen Lean-Werkzeuge wie Wertromanalyse, 7V oder 5S bleiben die gleichen sinnvollen Prozessoptimierungs-Techniken, wenn man nun von agil spricht. Allenfalls bekommen jetzt gerade Tools des Visual Management wie zum Beispiel das Kanban-Board durch den Agilitätstrend verstärkte Aufmerksamkeit.

So reduziert sich das Neue beim KVP unter Agilitätsgesichtspunkten meiner Meinung nach auf die Frage wer prozessuale Veränderungen anstößt, erarbeitet und entscheidet. Bisher sind es vorwiegend Ansätze, bei denen einzelne Hierarchen auf Zuarbeit von Prozessteams oder Prozessmanagement-Experten kontinuierliche Prozessveränderungen verantworten.

Mit Begriffen wie Agile Organisation, Holokratie oder Unternehmensdemokratie entstehen in jüngster Zeit neue Organisationsformen. Da sich im Vergleich zu klassischen hierarchischen Modellen die Prinzipien der Strategie, Führung, Steuerung, Entscheidungsfindung sowie die kulturellen Werte zum Teil fundamental unterscheiden spricht man in dem Zusammenhang auch gerne von neuen Betriebssystemen. Hier möchte ich nur kurz am Beispiel der Holokratie aufgrund eigener Erfahrungen mit der Agilisierung bei ibo die Auswirkung  auf Prozessverantwortung ansprechen. Das sogenannte “Arbeiten am System” wird in holokratischen Organisationen in regelmäßigen (meist wöchentlichen) Governanance-Meetings der Kreise organisiert. Jeder kann hier Vorschläge zur Organisationsstruktur (Kreise, Rollen), zu Prozessen und sonstigen Regelungen einbringen. Der Vorschlag wird sofort nach soziokratischem Prinzip entschieden, soll heißen, wenn es keinen validen Einwand gibt ist der Vorschlag angenommen und “safe enough to try”. Agiler, eigenverantwortlicher und gemeinschaftlicher können Prozesse wohl kaum angepasst werden.

Agile Prozessmanagement-Entwicklung

Das vierte und letzte Konzept des ibo Prozessfenster® beschäftigt sich damit, wie das Prozessmanagementsystem in Unternehmen konzipiert, realisiert, eingeführt und permanent weiterentwickelt wird. Dabei sieht das Vorgehensmodell zunächst vor, mit Hilfe eines Assessments den Reifegrad der bestehenden Prozessmanagement-Methoden, -Werkzeuge, -Rollen, -Softwaretools, etc.  zu ermitteln. Auf dieser Basis wird dann ein Zielbild entwickelt, wie das Prozessmanagement am Ende eines nächsten Entwicklungsschrittes aussehen soll.

Agilität kommt nun bei der Frage der projektorientierten Umsetzung des BPM-Zielzustandes ins Spiel. Alternativ zur klassischen Projektplanung mit zeitlich-logisch verketteten Arbeitspaketen bietet sich die Scrum-Vorgehensweise an. Dabei wird die Product Vision (Zielbild des Prozessmanagementsystems) im Product Backlog in User Stories herunter gebrochen, die dann in Sprints von dem Team nach dem Pull-Prinzip abgearbeitet werden. Somit können Reaktionen der Betroffenen (interne Kunden) zeitnah in die weitere Entwicklung des Prozessmanagement-Systems einfließen. Alternativ  zur agilen projektorientierten Umsetzung des visionären BPM-Systems ist  es natürlich auch möglich, das Prozessmanagementsystem kontinuierlich mit Hilfe eines Kanban-Boards oder zum Beispiel holokratischen Governanace-Strukturen weiter zu entwickeln.

Ausblick

Wer mehr praktische Fälle und Erfahrungsaustausch zu den möglichen Auswirkungen agiler Werte und Prinzipien auf das Prozessmanagement erfahren möchte, dem lege ich einen Blick auf die ibo-Veranstaltungen ans Herz. Und wer gerne die dazugehörigen Methoden und Techniken trainieren möchte ist beim Seminar Agiles Prozessmanagement als Bestandteil der Prozessmanagement-Experten-Ausbildung mit ibo-Zertifikat richtig.  Nicht nur im Job, auch bezüglich meiner Veröffentlichungen habe ich die agile Arbeitsweise schätzen gelernt. Zielbild ist da natürlich eine neue 12. Auflage des Praxishandbuches Prozessmanagement. Bis dahin werde ich kleine Inkremente in Form von prozessfenster-blogs zu den gerade angerissenen Themen posten. Über Ihr Feedback freue ich mich hier oder gerne auch live bei Vorträgen auf verschiedenen Veranstaltungen .